Президент МТС Андрей Дубовсков в интервью РБК — о причинах снижения выручки сотовых операторов в 2016 году, о том, как компания собирается «стать ближе к абонентам» и почему не будет учитывать в своей стратегии риски, связанные с «законом Яровой». — В третьем квартале прошлого года выручка МТС в России снизилась впервые за всю историю компании. Игроки телеком-рынка выдвигают тезис, что для выживания нужно трансформироваться в технологические компании. «МегаФон» купила контрольный пакет акций интернет-холдинга Mail.Ru Group, владелец «ВымпелКома» объявил о переименовании в VEON и смене бизнес-модели. Вы разделяете их пессимизм? — В третьем квартале прошлого года у нас был прецедент — выручка упала на 0,8%. Это не связано с тем, что мы девальвируемся как телекоммуникационный бизнес. Это произошло в основном из-за того, что люди стали меньше ездить и тратить в роуминге. Мы, как компания, предоставляющая роуминговые услуги примерно половине всех выезжающих абонентов России, конечно, потеряли в доходах. То есть это были скорее естественные проблемы, связанные с макроэкономикой, а не тренд. Поэтому, когда в четвертом квартале высокий роуминговый сезон прошел, а вместе с ним и негативное давление на выручку, мы вернулись к росту.
При этом мы видим, как меняется поведение и потребление людей под натиском цифровизации. Поэтому меняемся тоже, с одной стороны, пытаясь стать частью этой новой модели поведения, с другой — часто ее предопределяя. Это нормально, и никакого пессимизма здесь и быть не может. — Судя по отчетностям «МегаФона» и «ВымпелКома», рынок не в лучшем состоянии… — Часто атрибуция конкретной цифры к какому-то глобальному тренду имеет потолок. Особенно на краткосрочных периодах. И в особенности, если бизнес гигантский. Плюс 3% или минус 5% за квартал, полгода или год, не имеет никакого значения для того, чтобы попытаться нащупать конкретный тренд и начать его эксплуатировать. В целом современный телекоммуникационный бизнес постепенно трансформируется в сторону бизнеса, который уже трудно назвать традиционным. Все телекомы в мире пытаются стать, извините за тривиальность, ближе к клиенту. За последние пять — десять лет между традиционным телекомом и конечным пользователем встали те, кому конечные пользователи стали доверять больше. Это компании типа Google, Facebook, Amazon, Uber и прочие. Клиент требовал их сервисы, но не наши. При этом мы уделяли огромное внимание тому, чтобы качество тех сервисов, которые предоставляют те, кто встал между нами, было на высоте, поскольку государства — я не имею в виду конкретно только наше государство — требовали качества услуг, покрытия и прочего. Мы все это обеспечивали, вкладывали миллиарды и десятки миллиардов долларов, но в конечном итоге плодами этих вложений в большей степени стали пользоваться те, кто встал между нами и клиентом.
Сейчас телекомы как бы пытаются сказать клиенту: мы сделали все, чтобы у вас было хорошее качество связи, но теперь мы и сами готовы давать те сервисы, которые раньше вы получали на наших сетях не от нас. Этим, например, объясняется приобретение «МегаФоном» Mail.Ru Group. И это не только российский тренд — посмотрите на американский, европейские рынки. Они уже давно пытаются абсорбировать интернет-компании, найти какую-то синергию между сервисными компаниями и традиционным телекомом. Сегодня уже нет старого классического телекома, но и нет еще чего-то принципиально нового. — Что в этой ситуации делает МТС? — У нас пока нет глобального решения. В каждой ситуации действуем индивидуально. Где-то идем на партнерство, что-то пытаемся сделать самостоятельно; что-то, возможно, будем покупать.
Например, сегодня востребованность всех наших мобильных приложений, которые скачали десятки миллионов человек, с точки зрения российской пользовательской аудитории сопоставима с количеством активных пользователей всех известных соцсетей вместе взятых — это цифры одного порядка. — Какие новые сервисы вы готовы предложить через мобильные приложения, чтобы стать ближе к клиенту? — Много новых сервисов. Следите за обновлениями. Очень рассчитываем, что качество наших знаний о более чем 100 млн абонентов в конце концов трансформируется в еще большее количество востребованных сервисов. И, конечно, в первую очередь в области e-commerce (электронная коммерция. — РБК). Сейчас многие стартапы и компании пытаются создать свои маркетплейсы (площадки электронной торговли. — РБК). И мы, как владельцы гигантского объема информации о наших абонентах, рассчитываем, что наши знания будут востребованы не только нами. — Как вы будете их монетизировать? Ведь пока не ясно, насколько можно распоряжаться этими данными. — В законодательстве сказано, что можно пользоваться обезличенными данными; передавать персональные данные третьему лицу без согласия абонента нельзя. Здесь еще предстоит выработать общие подходы, уточнить формулировки. Например, разграничить собственно большие данные от больших пользовательских данных и персональных данных и т. д. Но пока мы работаем с тем, что есть. И пока во всех наших проектах из области big data (большие данные. — РБК) мы видим, что эффект для нас самих выше, чем то, что мы могли бы монетизировать вовне. В прошлом году экономический эффект от использования big data составил для нас 536 млн руб., из которых только порядка 20% — вклад внешних проектов. То есть пока спрос со стороны рынка не так велик, как нам хотелось бы. — Вы упомянули маркетплейсы. Будете создавать свою площадку?
— Не будем. — Но при этом хотите создавать продукты, альтернативные тем, которые встали между вами и потребителем? — Конечно. На тех же маркетплейсах есть система оплаты, скидочные сервисы, система лояльности, много всего.
Нельзя просто поставить перед собой цель — создать вторую Alibaba — и своими инвестициями, ресурсами и волей пытаться сделать то же самое, что удалось кому-то с помощью таланта, стечения обстоятельств, упорства и присущего тому моменту окна возможностей. При этом надо двигаться, осваивать новый контекст, хорошо делать свою работу и тогда по мере движения контуры того, что в будущем может стать настоящим прорывом, начнут вырисовываться более отчетливо. Главное, чтобы ты сам, твой бизнес технологически, психологически и т. д. в любой момент были готовы отпустить то, что не выстреливает, и вкладывать в то, что развивается.
Года полтора назад мы создали комитет по проектам в области big data, предусмотрели огромные инвестиции, миллиарды рублей на три года. Было несколько сотен гипотез, 42 проекта дошли до детального осмысления и оцифрования, 13 из них были проинвестированы, в половине из них мы не получили никакого результата, но от оставшейся половины получили результат, который совокупно превысил все наши ожидания от вышеупомянутых проектов.
«Я убежден, мы не будем зависеть от платы пользователей»
— Вы выдвигали тезис, что связь со временем должна стать бесплатной. Двигаетесь в этом направлении? Что может заместить плату за связь? — Двигаемся. Источники валяются под ногами, висят в воздухе и упрашивают: пожалуйста, возьмите нас. Уже порядка 20% всей нашей выручки генерируется не платой за мобильный интернет, голос или СМС, а какими-то другими услугами. Рано или поздно, я убежден, мы не будем зависеть от платы пользователей. Примеры есть. Мы их анонсировали в прошлом году. Один из первых — сотрудничество с нашим же МТС-банком, обслуживание абонентов за счет кешбэк-банка. Кешбэк — традиционная вещь, но, как правило, он перекрывает несколько раз ARPU абонента (средний счет одного абонента. — РБК) на массовом рынке. Вот вам и ответ. Еще десятки аналогичных проектов разрабатываем. — Когда доля альтернативных услуг может достичь 50% в вашей выручке? — Не знаю. Это не линейное развитие. Если я экстраполирую скорость, которая была набрана, на ближайшие несколько лет, выдам какую-то цифру, это будет нерелевантно. Я могу сказать, когда будет 50%, а в это время нефть станет стоить $500, а не $50, как сейчас, или вообще альтернативные источники энергии вытеснят углеводород, или еще что-то — гигантское количество вводных, которое надо принимать во внимание. — Операторы смогут зарабатывать на альтернативных услугах столько же, сколько сейчас на услугах связи? — Хороший вопрос. Смотрите, с одной стороны, мы несем ответственность за гигантский бизнес и должны его приумножить, с другой — мы постоянно меняемся, тратим огромные деньги на разработки, предлагаем новые услуги, многие из которых востребованы не сразу или в меньших масштабах с точки зрения окупаемости вложений. Поэтому это больше вопрос баланса: как не обеднять ресурсный поток, который мы направляем на поддержку нашего текущего бизнеса, и при этом инвестировать в разработку новых продуктов и предъявлять их рынку. Умение этот баланс соблюсти — одна из основных задач современного менеджмента в телекоме. — Что на этот счет говорится в обновленной стратегии МТС? — Ничего революционного. Наши основные постулаты, наша нацеленность на рост передачи данных и на выплаты высоких дивидендов акционерам не меняются. Но теперь мы не видим дифференциацию (внедрение новых, непрофильных направлений бизнеса. — РБК) опорным постулатом стратегии. За последние три года мы уже более или менее точно себе представляем, какое из направлений дифференциации выстрелило, что действительно ценно.
Теперь мы делаем ставку на диджитализацию (перевод в цифровой формат. — РБК). То есть мы понимаем, что передача данных, первая «д» нашей стратегии, должна трансформироваться не в то, что мы нащупаем какие-то другие рыночные ниши или рынки, а в диджитализацию, которая позволит нам забирать абонентов, деньги, партнеров в любом месте вне зависимости от того, в какой экономике они работают и каким видом сервиса интересуются. Мы не должны вычленять из нашего бизнеса что-то, что будет являться чем-то инновационным, правильным, умным и быть ближе к клиенту. Мы должны наш собственный бизнес, большой бизнес делать правильным, умным и встроенным в повседневную жизнь людей.
И конечно, диджитализация начинается с трансформации внутренней культуры компании и в конце концов меняет чаяния и запросы абонентов. Классический пример, по которому сервисные компании двигаются уже не первый год, — это перевод на диджитал-обслуживание всех клиентских запросов. Вот вы пробовали когда-нибудь дозвониться в колцентр сервисов Uber или Gett? Никому в голову не приходит требовать от Uber содержать контактный центр с десятками тысяч телефонисток, чтобы они обслуживали клиентов. Но, по сути, это тот же сервис, что оказываем мы, однако в российской практике обслуживание через контактный центр — традиция. Рано или поздно от этого откажутся в любой отрасли. — Что еще входит в понятие диджитализации помимо отказа от кол-центра? — Процесс диджитализации — это несколько параллельно развивающихся трансформаций: изменение внутренней культуры, бизнес-процессов в компании, среды взаимодействия с клиентами, и все это в конечном итоге приведет к тому, что и клиенты будут формировать свой запрос к нам из любой сферы услуг через диджитал-канал.
— Можно подробнее? — Вы, наверное, знаете, что в современном маркетинге люди с математическим и физическим образованием уже вытесняют «классиков»? Почему это происходит? Потому что сейчас с точки зрения продаж нам больше нужны, например, алгоритмические знания, позволяющие точно прогнозировать поведение людей в условиях скоростных изменений ментальности. Я уверен, что рано или поздно 50–70% работающих в компании людей должны иметь знания по IT. Они должны генерировать не только идеи, бизнес-предложения, но и предлагать их воплощение на принципах диджитал. Для начала мы постарались максимально избавиться от бумажного документооборота, который плодит вокруг себя некультурные способы формирования бизнес-решений. Автоматизация документооборота — это в том числе диджитализация в области наших бизнес-процессов и среды взаимодействия с клиентом. Здесь важно, чтобы регуляторика также была более адаптивной к сегодняшнему дню, дабы не тормозить развитие и конкурентоспособность. — НеобходимостиIT-компетенций у большинства сотрудников означает, что им нужно будет пройти некое обучение? — Отчасти это вопрос постоянного апгрейда уровня знаний существующих сотрудников, отчасти — вопрос найма «свежей крови». При этом важно не сломать корпоративный дух, атмосферу, которая делает людей счастливыми, а компании позволяет укреплять лидерство на рынке уже который год подряд. Это опять-таки вопрос тонких настроек, баланса. — Штат станет меньше? Ведь диджитализация должна помочь оптимизировать расходы на персонал, тот же кол-центр — в минус… — Мы пока не трогаем кол-центр. Традиции не меняются в одночасье. Что касается численности,то все зависит от специфики направления, его бизнес-задач, а также рыночной стратегии компании на данном конкретном временном промежутке. Например, в техническом подразделении количество инженеров у нас не меняется уже лет пять-шесть, несмотря на то что мы удвоили сеть по количеству базовых станций, — уровень автоматизации сейчас таков, что один инженер может обслуживать больше базовых станций. В других направлениях есть уменьшение, где-то — серьезное увеличение, например в ретейле. Рост численности в нем связан исключительно с конкретной конкурентной ситуацией на рынке. Мы не строили бы собственную розницу, если бы нас не выкурили из мультибрендовых магазинов (имеются в виду «Евросеть» и «Связной». — РБК). — Диджитализация поможет сократить розницу? Люди ведь могут покупать в интернете все, что им нужно, получать услуги. — Если говорить о телефонах, смартфонах и другом «железе», мы сейчас продаем через интернет больше, чем все наши коллеги по цеху вместе взятые. Но мы не можем вчера продавать пять телефонов через интернет, а завтра 25: экономика развивается поступательно. Но вы правы, e-commerce будет умощняться, масштабы будут увеличиваться. Физический ретейл мы неизбежно будем сокращать.
— Насколько? — Зависит от поведения конкурентов и ситуации на рынке. Количество наших магазинов все равно меньше, чем совокупное количество точек продаж у «МегаФона» и «Билайна» с учетом их контроля в «Евросети» и «Связном». Пока разница с ближайшим из конкурентов — порядка 2 тыс. салонов — позволяет нам существовать комфортно: мы держим лидерство по количеству абонентов, по доходам, по рентабельности и прочему. Но мы не можем держать условно 2 тыс. салонов, при том что, к примеру, «МегаФон» или «ВымпелКом» (работает под брендом «Билайн». — РБК) будут контролировать по 8 тыс. Мы можем иметь на четверть меньше каждого из конкурентов в силу того, что у нас отток меньше, лояльность абонентской базы выше и пр., но не в разы. — Будете отвечать на разделение «Евросети» между «МегаФоном» и «ВымпелКомом», которое, как ожидается, должно произойти в ближайшее время? — Если в результате раздела у конкурентов количество точек как-то уменьшится против того, что есть у каждого из них сейчас, мы тоже уменьшим сеть. Опять же будем иметь на четверть меньше.
«Регуляторика у нас находится на гораздо более высоком и правильном уровне»
— В своей стратегии вы учитываете риски, связанные с изменениями российского законодательства, «законом Яровой», возможностью регулирования «больших пользовательских данных»? — К стратегии это имеет опосредованное отношение. Строить свою стратегию в зависимости от того, придется тебе потратить 100 млрд руб. на исполнение закона или нет, в корне неправильно. Стратегия строится в зависимости от технологических трендов, от твоего видения, как должен развиваться бизнес, международного опыта. — Но вы думаете о том, что на исполнение «закона Яровой» потребуется потратить значительную сумму? Готовите какие-то резервы? — Конечно, не готовим. Как можно это делать? Вот у нас CAPEX текущего года 80 млрд руб., и, по вашей мысли, я должен тратить эти деньги не на сеть, IT, клиентов и остальное, а положить в банк под проценты, добавить еще и ждать, когда понадобятся деньги на исполнение закона, что ли? — Мог бы российский регулятор как-то облегчить жизнь телекоммуникационных компаний? — Честно говоря, постановка вопроса не нравится. Наоборот, считаю, что в отличие от других стран регуляторика у нас находится на гораздо более высоком и правильном уровне. Вообще изменения последних лет для нас в этой области — это примерно как переход от паровых двигателей к двигателю внутреннего сгорания. Может, еще не на электромобилях ездим, но сам факт внедрения аукционного принципа распределения частот, расчистка огромного количества архаики в регуляторке и пр. сильно радует. Много еще чего правильно было бы сделать, и я уверен, что соответствующая работа ведется. — Может, ждете дополнительных льгот, еще чего-то? — Не ждем и не просим. Сектор находится в нормальном здоровом состоянии. Мы не видим в этой области каких-то критичных downside (недостатки. — РБК). — У ваших конкурентов продолжает снижаться выручка, вы выглядите скорее исключением… — Да, и по выручке, и по абсолютной рентабельности мы уже несколько лет подряд наращиваем разрыв с коллегами по цеху. Все стараются работать, и мы тоже. Видимо, у нас баланс амбиций, возможностей, умений и пр. находится в лучшем состоянии, чем в среднем по рынку.
«Сегодня уже нет старого классического телекома, но и нет еще чего-то принципиально нового, куда все должны идти»
0
25.00
